這週參加了XChange 互聯網大學的講座，聽到兩位實力堅強的BD分享，其中一位是Google account manager,另外一位是台達電商務發展經理，並有管顧(JP Morgan)的經驗，收穫超多！也因為未來的職位和商務開發有關，因此將input變成output，同步分享給大家
商業開發(Business development)是什麼？
商業開發廣義來說，是從合作關係中，創造公司的價值跟獲利，而另一種則是從內部或外部找到驅動公司成長的機會。通常是透過第三方合作夥伴完成，但也可能包含評估新事業、新產品線或者公司發展
商業開發(Business development)的流程？
這是本篇的精華了，依照當時講者的五個Engagement步驟，而我會再往下細講每個步驟的環節和注意事項、思考框架
商業開發五步驟
- 找到Key man
- 找到你們該合作的原因
- Engage!主動出擊
- Follow-up 讓他願意見你第二面
- 覆盤：你這次為何成功/失敗?
1.找到key man
找到keyman是過程中最重要的環節，因為如果這個人不能說了算，她根本不敢promise 你任何事，到頭來你們浪費了彼此珍貴的coffee/ lunch time
哪麼除了keyman以外，你可能遇到那些人呢?
(1)無實權的代表人
他可能是這家公司對外的門面，但實質上沒有決定權。
那你要怎麼判斷他有沒有決定權？看你順著他的話，帶到你想合作的服務，對方會不會開始支支吾吾閃爍其詞就對了
(2)守門員(gate keeper)
他可能有一部分的決定權，尤其是要投資的金額在某個數目以下時，他可以說了算
但是當接觸到某些核心層面，涉及更廣的合作、更多的投入，他就會開始推拖，更麻煩的是，守門人的存在就是阻礙你見到真正的大老闆！因為每天都有許多人排著隊想合作，身為守門員，他務必要擋掉和過濾。
(3)real key person
你平常不太容易見到，對方的時間也很緊湊
但如果吸引他興趣，拍板定案決定要做，那恭喜你，聖旨以下，你的KPI達標一半了
那麼關鍵問題來了，我們有什麼方法可以找到Keyman?
(1)台灣公司關係圖
輸入公司的統一編號就可以看到公司與公司間的愛恨情仇，往下查，就可以發現原來誰誰誰是誰誰誰的親戚，從小就去哪個子公司受訓，安排什麼位置，有一個王儲養成之路
(2)經濟部商業
可以看到公司規模、董監事、經理人….etc,對於研究keyman很有幫助，如果看到某些人名重複出現，叮叮叮！雷達要起來囉
(3) McKinsey market
有一些很值得一看的商業報告
(4)財報、股東說明書
可以看到董事會有哪些老大，有哪些公司內的C-Level
2.找到keyman，再找出那個讓他很想跟你合作的原因
每個人、每個公司都有他的難處和痛點，都有需要人幫助的地方，身為強的BD，就是把這些不好說不能說的地方找出來，然後提供你的價值和服務 管顧的部分來也！引用麥肯錫－解決方法的七步驟，幫助你有系統性地找到彼此的交集
- Step 1 界定問題
- Step 2 建立問題的架構
- Step 3 排定優先順序
- Step 4 議題分析
- Step 5 彙整
- Step 6 說故事
- Step 7 簡報
以下節錄經理人的文章
第一步：界定問題（problem definition) 麥肯錫任何一個跟客戶之間合作的案子，都是始於界定問題，亦即釐清問題的範疇或脈絡，其中包含了幾個要素：有待解決的問題是什麼？服務的對象是誰？誰又是必須做決策或採取行動的人？決策者的需求或關切的問題是什麼？在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考量或限制？ 決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗？ 客戶必須在哪個時程內得到答案？以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。 伊森‧雷索（Ethan Rasiel；曾任職麥肯錫紐約辦事處）在《專業主義：麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書中指出，「在麥肯錫，我們發現客戶……並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裡。」 因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方法，就是更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索，然後提出一份「問題陳述」（problem statement）。 最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，才開始進行案子。 第二步：建立問題的架構 （problem structuring） 在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表（最常用的就是邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題，或是提出以事實為基礎的假設（亦即根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結論），並且提出足以支持假設的論點。 範例 1 問題：飯店業者該如何做，才能提升收益？ 範例 2 問題：製毯業該如何做，才能增加利潤？ 書展優惠倒數中｜成功沒有捷徑，但有跡可循閱讀經理人掌握成功必備關鍵！2023 贏在關鍵起跑點 >> 第三步：排定優先順序（prioritization） 任何委託麥肯錫協助的高階主管都會說：「時間寶貴。」一方面是時間緊迫，另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。因此，麥肯錫發展了許多技巧協助團隊快速將原始資料轉化為具有實用價值的建議。 然而，當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先順序，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」（non-critical issues）。 例如，在考量是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時，儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後，便可以更進一步確認重點項目，以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。 第四步：議題分析（issue analysis） 在確認了優先考量的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，接著便是展開分析，以佐證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。 一旦決定了分析作業的優先排序之後，接著就要開始蒐集所需的資料，以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料的蒐集和取得，便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要資訊。資訊的來源固然很多，但關鍵仍在於資訊的相關性、品質及正確性上。 至於分析作業進行的順暢與否，則與工作規畫內容的詳盡程度有關。伊森‧雷索指出，一份完善詳盡的工作規畫，必須基於你在建立假設時，所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素： ˙ 為了推測答案所做出的假設。 ˙ 證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序來列。 ˙ 進行分析時所需的資料。 ˙ 所需資料的可能來源（如官方統計數據、焦點團體或訪談等）。 ˙ 簡短說明藉由分析所可能產出的成果。 ˙ 蒐集資料或進行分析的負責人。 ˙ 完成作業的期限。 個人必修題 從「思考，是一種習慣」做起 說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊，態度很和善從容，因而散發出一股敏銳卻不尖銳的氣質。在被問及麥肯錫的顧問或他個人是否有什麼特殊訣竅，得以迅速撥開問題的迷霧，直抵其核心及本質時，他想了一下，緩緩說出：「我覺得這是一個習慣。」 而這個習慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地想要追根究柢，然後融會貫通。 大前研一在《思考的技術》一書中提及，他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，其中一項就是「思考路徑的訓練」。 利用每天早上28分鐘的通勤時間，大前研一都會給自己出一個題目，思考如何解決問題。例如，看到垂吊式車廂廣告，就構思「如果這家廣告公司的社長，要我協助他們提升業績，我該怎麼做？」習慣思考的腦袋，轉速日益變快，很快地，他就從每天一個題目，進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。 我們或許以為，麥肯錫的顧問們個個天資聰穎，但是，他們都沒說思考是一種天賦，而是一種習慣、一種訓練，只要你反覆練習。 第五步：彙整（synthesis） 再多的資料與分析都是不夠的，因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論，並且為客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案。相較於其他步驟，彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。林璟驊說，「彙整不是數學，而是經驗和藝術。」 伊森‧雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關於資料解讀與彙整之後，得出了以下結論： ˙ 時時自問「這樣做又如何？」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？ ˙ 進行合理性檢查（sanity check）：這個做法並沒有什麼標準答案，目的是要在得出結論前，再仔細檢查分析作業及成果，以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，抑或是否會對組織會產生重大衝擊？ ˙ 切記分析的效能是有限的：這並非要捨棄分析不用，而是建議讓經驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。 林璟驊特別強調，彙整不是摘要，例如，從「我弄丟鑰匙」「我的護照不是放在我認為的那個地方」「我晚了兩個月報稅」等事實，我們可以總結出「我搞丟了鑰匙和護照，而且晚報稅」，但是彙整之後則可能是「我很懶散」。 第六步：構思故事情節（storylining） 解讀和分析資料之後所彙整出來的最終成果，當然是要呈現給客戶。而從解讀的資料中所綜合出的故事，就是這些資料在你心中所代表的意義。 因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分，無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。 林璟驊提供了兩個建構故事情節的方法： 第一個是利用「情境」、困難和解決方法的架構，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。 第二個則是利用金字塔架構（pyramid structure），在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，然後在下層列出佐證或支持的資料。 第七步：簡報成果（presentation） 向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段，亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果 來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/526? ©經理人
除了定義問題的七個步驟，還有一些核心要義，是每個王牌BD都該培養的核心技能，也該在每次的合作中自問的：
(1)客戶目前的痛點、遇到的挑戰有哪些？
(2)你能提供的解決方案有哪些？
(3)呈上，最大的合作可能性是哪個解決方案？
在一遍又一遍釐清自己的過程中，應該自問，你是誰？你想要keyman怎麼記住你？你該用什麼樣的說話方式、姿態呈現你自己?
因為篇幅的關係，下一篇會談到這三個部分：
3.Engage!主動出擊
4.Follow-up 讓他願意見你第二面
5.覆盤：你這次為何成功/失敗?
其中主動出擊的部分真的是做為BD最重要的環節！怎麼約出來、要約哪裡、怎麼聊天……其實都是學問，學好這些技巧，讓你成為行走江湖無敵手的超級BD！
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